30. Mai 2023

Peter Roos mit einem spannenden Blickwinkel auf das Scheitern als Führungskompetenz

Peter Roos mit einem spannenden Blickwinkel auf das Scheitern als Führungskompetenz

Ein Gastbeitrag im HR Journal

Scheitern gehört zu einer erfolgreichen Führungskraft, meint Peter Roos, COO bei einem Medienunternehmen. Für ihn ist „Verlierer-Kompetenz“ Teil des Erfolges. Die gute Nachricht: Resilienz und Ambiguitätstoleranz lassen sich erlernen. Den vollständigen Gastbeitrag lesen Sie in der aktuellen Juni-Ausgabe des „HR Journal – Das Magazin für Personalmanagement“.

Klar kann man scheitern, wenn man sich Großes vornimmt. Die Alternative wäre aber, sich nichts mehr vorzunehmen aus Angst davor, dass man scheitern könnte. Wer wollte in solch einem Land leben, und wer will so eine Bundesregierung haben – ich habe keinen Bock, in so einer Regierung Minister zu sein.“ Dieses bemerkenswert klare Statement des deutschen Vizekanzlers Robert Habeck zu Beginn seiner Amtszeit zeigt, dass nach dem Machtwechsel in der deutschen Politik auch ein neuer Führungsstil in Berlin Einzug gehalten hat.

Wer als Führungskraft schon ein paar Tage im Geschäft ist, der weiß: Erfolg ist nicht gradlinig. Es gilt, Rückschläge zu akzeptieren und zu verarbeiten, insbesondere für Manager, die viel Verantwortung tragen und an exponierter Stelle in Unternehmen und Organisationen stehen.

„Verlierer-Kompetenz“ – Scheitern gehört dazu

Scheitern gehört somit – um den Vergleich mit dem Sport zu ziehen – zu einer erfolgreichen Führungskraft wie das Gegentor zum Fußball. Und so wie im Fußball, ist es auch mit dem Managerdasein: Nicht das Gegentor ist die eigentliche Herausforderung, sondern der Umgang damit. Also die Frage, wie und vor allem wie schnell gelingt es, einen Rückschlag zu verarbeiten und adäquat darauf zu reagieren? Wird die Spielweise umgestellt, kommen neue Akteure aufs Feld, was gilt es zu verändern, was beizubehalten?

Auch wenn es zunächst widersprüchlich klingen mag: Niederlagen und Misserfolge bieten einer Führungskraft das perfekte Setting, um sowohl sich selbst als auch seine Mitarbeitenden weiterzuentwickeln.

Im Grunde genommen bedeutet doch, mit oder an etwas gescheitert zu sein, erst einmal etwas Positives: Man hat sich etwas getraut, ist ein Risiko eingegangen und hat einen oder gleich mehrere Schritte aus seiner Komfortzone herausgetan. Scheitern kann also nur, wer dem Stillstand widersteht, aktiv wird und dem Mittelmaß eine Kampfansage erteilt. Misserfolg ist somit kein Grund zum Verzagen, sondern, um es mit den Worten des amerikanischen Schriftstellers Truman Capote zu sagen, die Würze, die dem Erfolg erst sein Aroma verleiht.

Unter Stress kein Lerneffekt

Sie ahnen es sicherlich schon – die Sache mit dem Scheitern, im Unternehmenskontext gerne auch als „Fehlerkultur“ umschrieben – hat einen entscheidenden Haken: Nicht jeder der ins Management strebt, hat von Natur aus bereits das notwendige Rüstzeug, um sich nicht von den Widrigkeiten, die mit dem Scheitern einhergehen, aus der Bahn werfen zu lassen. Und selbst wer robust genug ist, muss dennoch ein waches Auge dafür haben, seine Mitarbeitenden mit gut gemeintem Trial-and-Error-Management nicht zu überfordern. Klar ist, und das zeigen viele Studien: Unter Stress und Erregung stellt sich kein echter Lerneffekt ein.

Es braucht also eine gehörige Portion Widerstandsfähigkeit gegen Krisen und psychischen Stress, um aus dem Scheitern auch die richtigen Lehren ziehen zu können. Das Zauberwort dafür lautet „Resilienz“.

Über „Comeback-Fähigkeiten“ verfügen

Resilient zu sein, also über sogenannte „Comeback-Fähigkeiten“ zu verfügen, bedeutet, auch nach schweren Schlägen wieder zurückzukommen. Rückschläge sind für resiliente Menschen demnach nicht gleichbedeutend mit Niederlagen. Im Kern geht es bei der Resilienz-Kompetenz darum, dass ein Mensch, eine Organisation oder eine Gesellschaft nach heftigen Schocks wieder neu erstarkt. Im Führungskontext heißt Resilienz, trotz schlechter Rahmenbedingungen, Stressbelastungen oder sonstiger Zumutungen des Berufslebens vor allem psychisch stabil zu bleiben.

Seelische Widerstandskraft ist jedoch bei Menschen sehr unterschiedlich ausgeprägt: An den einen scheinen Stress und Schicksalsschläge abzuprallen, bei anderen können schon kleinste alltägliche Stresssituationen tiefe Krisen auslösen. Nicht zuletzt die Corona-Pandemie und die damit einhergehenden mentalen Verschleißerscheinungen durch Arbeits- und Lebensüberlastungen haben gezeigt: Psychische Belastbarkeit wird ein immer wichtigerer Faktor für erfolgreiche Führungskarrieren.

Denn eines ist klar: Die nächste große Krise kommt garantiert und die eigentliche Frage ist, in welchem Trainingszustand man ihr begegnet. Resilienz-Kompetenz ist deshalb zu einer Haltungs- und Handlungsanforderung geworden, der sich keine Führungskraft mehr verschließen kann, zumal dann nicht, wenn die Welt fortan als krisenhaft wahrgenommen wird.

Resilienz = Die richtigen Lehren ziehen

Wir halten fest: Wenn Scheitern, also die vermeintliche „Verlierer-Kompetenz“, nicht das Gegenteil von Erfolg ist, sondern ein Teil davon, dann ist die Resilienz von Organisationen, Führungskräften und Mitarbeitenden die Voraussetzung dafür, um aus Fehlern, Misserfolgen und Notlagen die richtigen Lehren ziehen und erfolgreich im Management wirken zu können.

Was aber, wenn man als angehende Führungskraft nicht über die besagte Widerstandskraft und das entsprechend stabile Seelenkostüm verfügt? Die gute Nachricht: Resilienz kann trainiert werden. Da jeder Mensch resiliente Anteile in sich hat, ist es möglich, diese zu verbessern oder Fähigkeiten zu erlernen, um leichter mit schwierigen Lebens- und Berufssituationen umgehen und negativen Einflüssen standhalten zu können. Psychische Herausforderungen oder Stresssituationen lassen sich so besser und vor allem positiv verarbeiten.

Studien zeigen, dass nicht so resiliente gegenüber sehr resilienten Menschen besonders von gezielten Maßnahmen der Resilienz-Förderung profitieren. Dazu gehören zum Beispiel so vermeintlich einfache Dinge wie sich Pausen zu gönnen, Grenzen zu erkennen und schwierige Situationen anzunehmen, anstatt sich an ihnen abzuarbeiten.

Gut mit sich selbst umgehen

Nicht zu unterschätzen ist auch das Bewahren oder Wiederherstellen einer gesunden Leistungsfähigkeit, also der individuelle Entwicklungs- und Erhaltungsprozess von physischer und psychischer Gesundheit. Vor allem aber qualitativ hochwertiges Coaching mit gezielten Übungen zur Selbstfürsorge, Selbstwirksamkeit und Selbstregulation können beim Trainieren von Resilienz helfen. Das Erfolgsrezept lässt sich dabei auf einen einfachen Nenner bringen: Entscheidend ist, dass eine Führungskraft gut mit sich selbst umgeht.

All das sind Fähigkeiten und Eigenschaften, die – so selbstverständlich sie klingen mögen – künftigen Management-Aspiranten heutzutage immer noch viel zu wenig vermittelt werden. Gerade aber für das Wirken auf den oberen Leitungsebenen ist es unerlässlich, dass Führungskräfte ein dauerhaft hohes energetische Leistungsniveau erreichen – bei sich selbst und bei ihren Teams.

Ambiguitätstoleranz lässt sich erlernen

Kommen wir abschließend noch zu einer besonderen Ausprägung der Resilienz, die sogenannte „Ambiguitätstoleranz“. In der Wissenschaft wird der sperrige Begriff oft auch als Unsicherheits- oder Ungewissheitstoleranz bezeichnet und beschreibt die Fähigkeit von Menschen, unsichere, unklare, mehrdeutige oder widersprüchliche Situationen neutral, vorbehaltlos und offen wahrzunehmen und trotz dieser Ungewissheiten souveräne Entscheidungen zu treffen.

Worum geht es dabei konkret? Wenn Situationen oder Menschen unberechenbar und unkontrollierbar erscheinen, wenn es unübersichtlich, hektisch und unsicher wird, sind viele Führungskräfte überfordert, sie empfinden Stress, Angst oder Unbehagen und tendieren dazu, unreflektiert und mit einer linearen Denkweise Situationen entweder einseitig negativ oder vorbehaltlos positiv zu bewerten.

Andere, ambiguitätstolerante Menschen wiederum blühen in solchen Phasen richtiggehend auf, empfinden komplexe Problemstellungen, Mehrdeutigkeit und Unschärfe als Herausforderung und Ansporn. Sie können es sehr gut aushalten, trotz unsicherer und unvollständiger, ja zuweilen paradoxer Informationslage Entscheidungen zu treffen.

Und dazu gehört auch, einmal getroffene Entscheidungen, falls die Lage es erfordert, schnell wieder zu revidieren. Wichtig dabei ist, dass man als Führungskraft solche Richtungs- und Strategiewechsel kommunikativ gut bewältigt, also Mitarbeitenden und anderen Betroffenen die Beweggründe für das vermeintlich widersprüchliche Handeln gut erklärt.

Ähnlich, wie beim Resilienz-Training gilt auch hier: Wer nicht oder wenig ambiguitätstolerant ist, kann das mit Hilfe von gezieltem Coaching durchaus erlernen.

Mit klarem Geist Ursachenforschung betreiben

Wir fassen zusammen:

Scheitern will gelernt sein, damit Fehlschläge kein Stigma, sondern zur Triebfeder von Erfolg werden.

Die richtigen Lehren aus einem Misserfolg zu ziehen, ist eine entscheidende Voraussetzung, um künftige kritische Situationen mit Erfolg meistern und diese Erfahrungskompetenz an andere weitergeben zu können.

Das richtige Maß an Resilienz hilft in solchen Phasen, zum „Stehaufmännchen“ zu werden und sich von Schicksalsschlägen und Misserfolgen rasch zu erholen, und zwar ohne, dass es einen die Karriere kostet.

Aber Achtung: Resilientes Verhalten bedeutet nicht, stressbedingte Krisen einfach nur auszuhalten und sich von Emotionen nicht aus der Bahn werfen zu lassen. Besser ist es, wenn Führungskräfte darüber hinaus mit klarem Geist Ursachenforschung betreiben und stets hinterfragen, worin die Triebfeder für ein Problem beziehungsweise der tatsächliche Grund für ein Scheitern liegt. Denn durch die Lösung von Problemen und mit der Beseitigung von Hindernissen schaffen sie die besten Voraussetzungen dafür, ihr wertvolles Resilienz-Reservoir künftig erst gar nicht anzapfen zu müssen.

Das Buch zum Thema

Mission Leadership

Peter Roos
Mission Leadership
Die 10 entscheidenden Merkmale erfolgreicher C-Level-Karrieren
Vahlen 2023, 284 Seiten, 39,80 Euro
ISBN: 978-3-8006-6891-5


© 2023 PETER ROOS